การพัฒนาทุนมนุษย์
ผลการดำเนินงานที่สำคัญปี 2566
ชั่วโมงการฝึกอบรมเฉลี่ย
ค่าใช้จ่ายการฝึกอบรมเฉลี่ย
ตำแหน่งงานที่เปิดรับจากพนักงานภายใน
พนักงานที่อยู่ในแผนพัฒนาบุคลากรได้รับการฝึกอบรมตามแผน
พนักงานทุกระดับผ่านการเรียนรู้หลักสูตร "การพัฒนาองค์กรเพื่อความยังยืน" ผ่านระบบ e-Learning
พนักงานทุกระดับผ่านการเรียนรู้ด้านสิ่งแวดล้อม หัวข้อ "การรองรับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ด้วยกลยุทธ์ 7 Go Green" ผ่านระบบ e-Learning
พนักงานที่ผ่านการอบรมหลักสูตรเพื่อรองรับกลยุทธ์ "Digital Mindset & Digital Literacy"
การดำเนินงานที่สำคัญปี 2566
จัดอบรมและสอบวัดความรู้ออนไลน์หลักสูตรด้านสิ่งแวดล้อม หัวข้อ "การรองรับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ด้วยกลยุทธ์ 7 Go Green" ผ่านระบบ e-Learning
จัดอบรมและสอบวัดความรู้ออนไลน์หลักสูตร "Intermediate Digital Capability Development" ให้กับพนักงานระดับเจ้าหน้าที่ถึงระดับบริหาร สายสำนักงาน เพื่อยกระดับ Digital Literacy สู่ Intermediate
จัดอบรมและสอบวัดระดับ Digital Literacy สู่ Advanced ในทักษะที่สำคัญ อาทิ Data Analytic Skill, Automation Skill และ Digital Marketing Skill
จัดอบรมหลักสูตร "เถ้าแก่ขายเป็น" และหลักสูตร "เสเน่ห์ร้านสั่งตัด" เพื่อรองรับกลยุทธ์ O2O ของบริษัท
ผู้มีส่วนได้เสียหลักที่ได้รับผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญ
สนับสนุนเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน
SDG 4 สร้างหลักประกันว่าทุกคนมีการศึกษาที่มีคุณภาพอย่างครอบคลุมและเท่าเทียม และสนับสนุนโอกาสในการเรียนรู้ตลอดชีวิต
4.4 เพิ่มจำนวนเยาวชนและผู้ใหญ่ที่มีทักษะที่จำเป็น รวมถึงทักษะทางเทคนิคและอาชีพ สำหรับการจ้างงานการมีงานที่ดี และการเป็นผู้ประกอบการ
SDG 5 บรรลุความเสมอภาคระหว่างเพศ และเสริมสร้างความเข้มแข็งให้แก่สตรีและเด็กหญิง
5.5 สร้างหลักประกันว่าผู้หญิงจะมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่และมีประสิทธิผลและมีโอกาสที่เท่าเทียมในการเป็นผู้นำในทุกระดับของการตัดสินใจ
SDG 8 ส่งเสริมการเติบโตทางเศรษฐกิจที่ต่อเนื่อง ครอบคลุม และยั่งยืน การจ้างงานเต็มที่และมีผลิตภาพ และการมีงานที่สมควรสำหรับทุกคน
8.2 บรรลุการมีผลิตภาพทางเศรษฐกิจในะดับที่สูงขึ้นผ่านการทำให้หลากหลาย การยกระดับเทคโนโลยีและนวัตกรรม รวมถึงการมุ่งเน้นในภาคส่วนที่มีมูลค่าเพิ่มสูงและใช้แรงงานเข้มข้น
ผลการดำเนินงานเทียบเป้าหมาย
เป้าหมายปี 2573
100ผู้นำและพนักงานทุกคนมีส่วนร่วมกระบวนการเรียนรู้และกิจกรรมด้านความยั่งยืนเป็นประจำทุกปี
ความก้าวหน้าเทียบกับเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว
สรุปผลการดำเนินงาน ปี 2566
ชั่วโมงเฉลี่ยต่อปีของการฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงาน
จำนวนชั่วโมงเฉลี่ยรวมต่อ FTE
จำแนกตามอายุ
จำแนกตามเพศ
จำแนกตามระดับตำแหน่ง
จำแนกตามสัญชาติ
จำแนกตามประเภทของการฝึกอบรม
ค่าใช้จ่ายการฝึกอบรมและการพัฒนาเฉลี่ย
จำนวนพนักงานที่เข้าร่วมอบรมการพัฒนาผู้นำ ตามแนวทาง Action Learing
ผลตอบแทนจากการลงทุนด้านทรัพยากรมนุษย์
ความผูกพันของพนักงาน
คะแนนภาพรวม
ความครอบคลุม
จำแนกตามเพศ
จำแนกตามอายุ
จำแนกตามระดับตำแหน่ง
ความเสี่ยงและโอกาส
องค์กรจะประสบความสำเร็จในโลกธุรกิจได้หรือไม่ขึ้นอยู่กับคุณภาพของบุคลากร ซึ่งถือเป็นทรัพยากรสำคัญที่เป็นแรงขับเคลื่อนให้องค์กรดำเนินกิจการไปได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน ดังนั้น การไม่เลือกปฏิบัติการส่งเสริมความเท่าเทียมในการพัฒนาความเป็นผู้นำและองค์ความรู้ให้กับบุคลากรภายในองค์กรจะช่วยยกระดับความสามารถในการปฏิบัติงานของบุคลากรในทุกระดับ ผ่านการพัฒนาศักยภาพและสนับสนุนทักษะความรู้ที่จำเป็น ทักษะการใช้งานเครื่องมือและเทคโนโลยีใหม่ๆ เพื่อเตรียมความพร้อมให้พนักงานสามารถรับมือและดำเนินงานในยุคที่เศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อมมีการผันผวน รวมถึงในยุคที่ดิจิทัลแพลตฟอร์มเข้ามามีบทบาทขึ้นอย่างต่อเนื่อง ตลอดจนการรักษาพนักงานให้ทำงานกับองค์กรได้อย่างยั่งยืน และการจัดการความคาดหวังของพนักงานที่มีประสิทธิภาพ ทั้งนี้ หากองค์กรมีกระบวนการพัฒนาบุคลากรที่ไม่มีประสิทธิภาพ อาจทำให้เกิดการละเมิดสิทธิมนุษยชน เช่น การเลือกปฏิบัติจากอคติทางเชื้อชาติ เพศ ศาสนา อายุ การที่ผู้หญิงได้รับค่าจ้างต่ำกว่าผู้ชาย เป็นต้น ดังนั้ องค์กรควรกำหนดแผนพัฒนาศักยภาพและความต้องการบุคลากร เพื่อเพิ่มศักยภาพในการวิเคราะห์ทักษะที่จำเป็นของพนักงานทุกระดับชั้น พร้อมทั้งสนับสนุนการมีส่วนร่วมและสร้างความเป็นอยู่ที่ดีให้พนักงาน เพื่อให้องค์กรสามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืนในอนาคต
แนวทางการดำเนินงาน
บริษัทตระหนักถึงความสำคัญของการพัฒนาศักยภาพของพนักงานทุกระดับ จึงมุ่งพัฒนากระบวนการบริหารจัดการด้านทรัพยากรบุคคลขององค์กร ภายใต้แนวคิด "งานบรรลุผล คนมีความสุข" ตลอดช่วยชีวิตที่ทำงานอยู่กับองค์กร พร้อมทั้งกำหนดกรอบกลยุทธ์การพัฒนาทุนมนุษย์ โดยจัดโปรแกรมสนับสนุนทักษะที่หลากหลายให้แก่พนักงาน ครอบคลุมพนักงานของกลุ่มพันธมิตรทางธุรกิจร้านสาขาประเภทร่วมลงทุน และร้านสาขาที่ได้รับสิทธิช่วงอาณาเขต อาทิ ทักษะด้านวิชาชีพ เรียนรู้วิธีการทำงานแบบใหม่ ทักษะด้านความยั่งยืนองค์กร ทักษะด้านกฎหมายคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล ทักษะด้านการวิเคราะห์ข้อมูล ทักษะด้านดิจิทัล ผ่านกระบวนการเรียนรู้ตามโมเดล 70:20:10 โดย 70 คือ การเรียนรู้ผ่านประสบการณ์จริง เช่น การฝึกปฏิบัติงานจริง การทำโครงการ เป็นต้น 20 คือ การเรียนรู้ผ่านการโค้ชหรือการเป็นพี่เลี้ยง และ 10 คือ การเรียนรู้ผ่านหลักสูตรฝึกอบรมในรูปแบบที่หลากหลาย เช่น การฝึกอบรมเสมือนจริง การเรียนรู้ผ่านสื่อออนไลน์ เป็นต้น รวมถึงการเรียนรู้แบบผสมสานระหว่างการเรียนออนไลน์และการเรียนในห้องเรียนเพื่อพัฒนาทักษะที่จำเป็นในการปฏิบัติงานและเตรียมความพร้อมให้พนักงานสามารถปรับตัวได้ทันท่วงทีหากเกิดสถานการณ์ฉุกเฉินหรือสภาวะวิกฤต ตลอดจนการเปลี่นแปลงในอนาคต ช่วยให้การดำเนินธุรกิจสามารถดำเนินไปได้
กรอบการดำเนินงานพัฒนาทักษะและโอกาสทางอาชีพของบุคลากรอย่างยั่งยืน
บริษัทมองเห็นความสำคัญในการพัฒนาทักษะความรู้ให้แก่บุคลากรภายใจองค์กร จึงส่งเสริมให้ผู้บริหารและพนักงานทุกระดับศึกษาการทำงานรูปแบบใหม่ ผ่านโครงการอบรมให้ความรู้ที่หลากหลาย
โครงสร้างหลักสูตรการเรียนรู้ จำแนกตามกลุ่มลักษณะงาน
ตลอดจนสร้างบรรยากาศในการเรียนรู้เพื่อสนับสนุนให้เกิดการปรับปรุง ยกระดับการทำงาน ก่อให้เกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยในปี 2566 มีการดำเนินการที่สำคัญ ดังนี้
โครงการต่อเนื่อง การเพิ่มผลผลิต
บริษัทส่งเสริมให้พนักงานปรับปรุงกระบวนการทำงาน โดยนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยเพิ่มศักยภาพในการดำเนินงานของบุคลากรภายในองค์กรอย่างต่อเนื่อง รวมทั้งมีผู้บริหารระดับสูงทำหน้าที่ช่วยให้คำแนะนำและอธิบายเทคนิคการดำเนินการต่างๆ รวมถึงกำหนดให้มีการติดตามความคืบหน้าและผลลัพธ์ของโครงการ โดยมีเป้าหมายเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ และต่อยอดร่วมกันระหว่างดำเนินโครงการเพื่อส่งเสริมศักยภาพของผู้บริหารและพนักงานทุกระดับ ตลอดจนส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการที่ดีและมีคุณภาพให้แก่ลูกค้า รวมทั้งลดต้นทุนในการบริหารจัดการองค์กร ผ่านการสร้างความตระหนักแนวคิด ทัศนคติ และกระบวนการเรียนรู้แบบลงมือปฏิบัติจริง ทั้งนี้ และกระบวนการเรียนรู้แบบลงมือปฏิบัติจริง ทั้งนี้ พนักงานที่ร่วมโครงการจะได้ฝึกวิเคราะห์ สังเคราะห์ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น รวมทั้งได้ลงมือปฏิบัติในทีมหรือสายงานอื่นๆ และการปรับปรุงแบบ TK (Tanpin Kanri) ซึ่งเป็นการปรับปรุงแบบกลุ่มย่อยที่เน้นการปรับปรุงในจุดเล็กๆ เพื่อยกระดับการทำงานให้มีประสิทธิภาพ ให้เป็นไปตามกลยุทธ์ NEXTSS ขององค์กร อีกทั้งเพื่อส่งเสริมวัฒนาธรรมการคิดปรับปรุงงานแบบอัตโมมัติ ภายใต้มาตรการ "4 เพิ่ม 1 ควบคุม"
ผลลัพธ์และประโยชน์ต่อพนักงาน
พนักงานเข้าร่วมการพัฒนา
ลดเวลาการทำงาน
ผลลัพธ์และประโยชน์ต่อองค์กร
ประสิทธิภาพกระบวนการเพิ่มขึ้น
มูลค่าจากการปรับปรุงรวม
เพิ่มรายได้
ลดต้นทุน
เพิ่มยอดขาย
เพิ่มรายได้
เพิ่มกำไร
เพิ่มประสิทธิภาพ
ควบคุมค่าใช้จ่าย
หลักสูตร "เถ้าแก่ขายเป็น" ตอบกลยุทธ์ O2O
บริษัทจัดอบรมหลักสูตร "เถ้าแก่ขายเป็น" ในรูปแบบออนไลน์ เพื่อพัฒนาทักษะการทำงานและให้บริการของพนักงานร้าน 7-Eleven ให้สอดคล้องกับพฤติกรรมลูกค้าได้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงในบุคดิจิทัล โดยให้พนักงานมีความรู้ ความเข้าใจในกระบวนการขายสินค้า และสามารถใช้เครื่องมือเทคโนโลยีการเสนอขายสินค้าและบริการได้ โดยมีการทดสอบวัดฝีมือการขายตามมาตรฐาน ทั้งนี้ ได้แบ่งการอบรมออกเป็น 6 ผลิตภัณฑ์ ได้แก่ 7-Eleven Delivery, ALL Online, TRUE, Coffee, Bakery และ Food นอกจากนี้ ยังได้ดำเนินการยกระดับจาก "เถ้าแก่ขายเป็น" ไปสู่ "เถ้าแก่ขายเก่ง" โดยสามารถเพิ่มยอดขาย เพื่อสนับสนุนการขยายธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว โดยให้พนักงานศึกษาเรียนรู้ด้วยตนเองผ่านสื่อ และสอดวัดฝีมือทักษะการขายใน 3 ผลิตภัณฑ์ ได้แก่ TRUE, ALL Online, Food & Beverage
ผลลัพธ์และประโยชน์ต่อพนักงาน
พนักงานเข้าร่วมพัฒนาทักษะและเทคนิคในการบริหารสินค้าและผ่านการสอบวัดฝีมือ "เถ้าแก่ขายเป็น"
พนักงานที่ผ่านการสอบวัดฝีมือจาก "เถ้าแก่ขายเป็น" สู่ "เถ้าแก่ขายเก่ง" จำนวน
ผลลัพธ์และประโยชน์ต่อองค์กร
พนักงานเข้าร่วมพัฒนาทักษะและเทคนิคในการบริหารสินค้า และผ่านการสอบวัดฝีมือ "เถ้าแก่ขายเป็น" และ "เถ้าแก่ขายเก่ง" สร้างยอดขายเฉลี่ต่อร้านต่อวันเติบโต
หลักสูตร "เสน่ห์ร้านสั่งตัด" ตอบกลยุทธ์ O2O
บริษัทดำเนินโครงการ "เสน่ห์ร้านสั่งตัด" เพื่อสนับสนุนให้ผู้ช่วยผู้จัดการเขต และผู้จัดการร้านสามารถสั่งตัดร้านตนเอง ให้มีความสอดคล้องกับพฤติกรรมความต้องการของลูกค้าที่อยู่ภายในพื้นที่ร้านตั้งอยู่ โดยการสั่งตัดให้ร้านมีเสน่ห์ประกอบด้วย เสน่ห์ร้าน, เสน่ห์ของสินค้า, เสน่ห์คน, เสน่ห์ระบบ เพื่อเป็นการเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า และส่งผลถึงยอดขายที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง บริษัทจึงจัดให้มีหลักสูตร "เสน่ห์ร้านสั่งตัด" สำหรับผู้ช่วยผู้จัดการเขต และผู้จัดการร้าน เพื่อพัฒนาทักษะ ความรู้ เทคนิคในการทำงาน โดยใช้หลัก Store Assortment เน้นการวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อให้ทราบพฤติกรรมและความต้องการของลูกค้า และพัฒนาความรู้ ความเข้าใจในพฤติกรรมของมนุษย์การอยู่ร่วมกัน เน้นความคิด ใช้กรอบ Signature Service เป็นหลักและปรับให้เข้ากับแบบอย่างของร้าน รวมถึงการเรียนรู้จากการลงมือปฏิบัติ เพื่อวางแผนการทำเสน่ห์สั่งตัดในร้านที่ดูแลรับผิดชอบ
ผลลัพธ์และประโยชน์ต่อพนักงาน
พนักงานที่ผ่านการอบรมและมีทักษะตามเกณฑ์ "เสเน่ห์ร้านสั่งตัด" จำนวนกว่า
ผลลัพธ์และประโยชน์ต่อองค์กร
สร้างยอดขายเฉลี่ยต่อร้านต่อวันเติบโต
การพัฒนาบุคลากรที่มีศักยภาพสูง
ปัจจัยสำคัญในการพัฒนาประสิทธิภาพและความต่อเนื่องในการดำเนินธุรกิจขององค์กรให้เป็นไปอย่างต่อเนื่อง คือ ศักยภาพของบุคลากรภายในองค์กร บริษัทตระหนักถึงความสำคัญในการพัฒนาศักยภาพบุคลากร จึงกำหนดแนวทางและกระบวนการจัดการและพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูงอย่างต่อเนื่อง ผ่านการประเมินศักยภาพ จัดทำแผนพัฒนาตนเอง และออกแบบโครงการพัฒนาเฉพาะกลุ่ม โดยใช้โมเดลการเรียนรู้และพัฒนา 70:20:10 เพื่อส่งเสริมความก้าวหน้าและลดอุปสรรคต่อการเติบโตในอาชีพ
เรียนรู้ผ่านการลงมือทำจริง
ตามหลักสูตรพัฒนากลุ่ม Talent Pool และหลักสูตรจากสถาบันผู้นำซีพี (CP Leadership Institute : CPLI) 4 ประเภท แยกตามระดับ ดังนี้
เถ้าแก่ใหญ่
มุ่งเน้นการยกระดับและพัฒนากลุ่ม ซีพี ออลล์ และเครือเจริญโภคภัณฑ์
เถ้าแก่กลาง
พัฒนาผู้นำระดับปฏิบัติการ เน้นการปฏิรูปกระบวนการทำงาน
เถ้าแก่เล็ก
พัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ เน้นการพัฒนาธุรกิจ
เถ้าแก่น้อย
สำหรับพนักงานรุ่นใหม่
การเรียนรู้และพัฒนาจากบุคคลรอบข้างในบทบาทต่างๆ
ผู้บริหารระดับสูง
ผู้บังคับบัญชีโดยตรง
พี่เลี้ยง
เพื่อนร่วมงาน
ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง
นอกจากการสอนโดยตรงจากผู้บังคับบัญชาแล้ว บริษัทสนับสนุนให้ผู้บริหารระดับสูงมีส่วนร่วมในการให้คำแนะนำ โดยการสอนผ่านสื่อในรูปแบบต่างๆ เช่น บทความ และวิดีโอ เป็นต้น
การเรียนรู้และพัฒนาผ่านกระบวนการอบรม
บริษัทสนับสนุนการเรียนรู้ทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร ตลอดจนปรับปรุงรูปแบบการเรียนรู้ให้เป็นแบบเสมือนจริง (Virtual Training) รวมถึงการศึกษาด้วยตนเองผ่านระบบออลไลน์
การพัฒนาบุคลากรให้พร้อมเปลี่ยนผ่านยุคดิจิทัลแพลตฟอร์ม
โครงการต่อเนื่อง พัฒนาพนักงานให้มี Digital Mindset & Digital Literacy
บริษัทให้ความสำคัญในการพัฒนาความสามารถด้าน Digital Literacy ของพนักงานอย่างต่อเนื่อง โดยยกระดับพัฒนาทักษะดิจิทัลของพนักงานสายสำนักงานสู่ระดับ Intermediate ด้วยหลักสูตร "Intermediate Digital Capability Development" พร้อมมีการวัดประเมินทักษะและดำเนินการยกระดับจาก Intermediate สู่ Advanced พร้อมมีการวัดประเมินทักษะใน Skill ที่สำคัญ อาทิ
ผลลัพธ์และประโยชน์ที่ได้รับ
จำนวนผู้เข้าร่วมอบรม
ผ่านการวัดประเมินผล
จำนวนโครงการปรับปรุงกระบวนการทำงานด้วยเครื่องมือดิจิทัล
จำนวนโครงการปรับปรุงกระบวนการทำงานด้วยเครื่องมือดิจิทัลที่สามารถนำไปปฏิบัติจริง
การพัฒนาบุคลากรด้านความยั่งยืน
บริษัทมุ่งพัฒนาองค์กรโดยส่งเสริมการสื่อสารและให้ความรู้แก่พนักงานในทุกระดับ เพื่อเตรียมความพร้อมในการเผชิญกับความเสี่ยงและโอกาส และให้การดำเนินธุรกิจเติบโตอย่างมั่นคงและยั่งยืน ในปี 2566 บริษัทได้ดำเนินการให้ความรู้ผ่านระบบ e-Learning พร้อมทั้งจัดสอบวัดระดับความรู้ ความเข้าใจแนวปฏิบัติภายหลังจบการอบรม มีผู้ผ่านการอบรมร้อยละ 100 ของพนักงานทุกระดับ
ชุดความรู้ด้านความยั่งยืนที่สำคัญ ปี 2566
ธรรมาภิบาลและการต่อต้านการทุจริต
ความตระหนักด้านความั่นคงปลอดภัยไซเบอร์
ความตระหนักด้านการคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล
สิทธิมนุษยชนกับภาคธุรกิจ
การรับรองการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ
การพัฒนาหลักสูตรแบบองค์รวม
บริษัทส่งเสริมการสร้างความตระหนักให้แก่พนักงานทุกระดับในองค์กร และให้ความสำคัญในเรื่องการพัฒนาชีวิตแบบองค์รวม รวมถึงทัศนคติในการเสริมสร้างสุขภาวะกาย ใจ ให้สมดุลตลอดช่วงชีวิตที่ทำงานอยู่กับองค์กร ผ่านกรอบแนวคิด CPALL Holistic Development Model ที่มุ่งเน้นให้พนักงานสร้างความสมดุลในชีวิตของตนเองแบบองค์รวม เช่น สุขภาวะด้านร่างกาย ด้านจิตใจ ด้านสัมพันธภาพทางสังคม ด้านจิตวิญญาณ ด้านการเงิน และด้านการสร้างอาชีพ เป็นต้น
ในปี 2566 ดำเนินการพัฒนาหลักสูตรแบบองค์รวม เพื่อเสริมสร้างทักษะการใช้ชีวิตในแต่ละมิติแบบองค์รวมได้อย่างสมดุล ให้ความรู้ สร้างแรงจูงใจในการทำงานของพนักงาน รวมทั้งปลูกฝังทัศนคติในเชิงบวกและเทคนิคการสร้างความสุข การออกแบบและพัฒนาชีวิต ผ่านหลักสูตรการอบรมต่างๆ อย่างต่อเนื่อง อาทิ หลักสูตรสร้างงาน สร้างอาชี หลักสูตร Happy Money & Happy Life หลักสูตรอิคิไก บ่มเพาะเมล็ดพันธุ์แห่งความสุขและคุณค่าของชีวิต
พร้อมกันนี้ บริษัทมองเห็นความสำคัญในการดูแลและเตรียมความพร้อมให้แก่พนักงาน ก่อนเกษียณอายุ ผ่านการจัดอบรมหลักสูตรที่ให้ความรู้ที่เกี่ยวข้องและจำเป็นสำหรับพนักงานแต่ชะช่วงวัย เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานได้รับการปลูกฝังทัศนคติในการเตรียมความพร้อมก่อนที่จะเกษียณไปจากองค์กร ตลอดจนสามารถปรับตัว ปรับใจใช้ชีวิตในสังคมได้อย่างมีความสุขเป็นปกติเมื่อเกษียณออกไปจากองค์กร อาทิ หลักสูตรออกแบบชีวิตวัยเกษียณ
ผลลัพธ์และประโยชน์ต่อพนักงาน
จำนวนพนักงานที่เข้าร่วมอบรม
ความพึงพอใจภาพรวม ปี 2566
การประเมินผลการปฏิบัติงาน
บริษัทมีเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงานทั้งในเชิงคุณภาพอย่างเป็นระบบภายใต้มาตรฐานเดียวกัน เพื่อให้การประเมินผลสำเร็จขององค์กรแบบภาพรวมเป็นไปในทิศทางเดียวกัน รวมทั้งสามารถนำไปใช้ปรับปรุงรูปแบบการบริหารงานของพนักงานในทุกระดับ ทำให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ตลอดจนใช้เป็นช่องทางในการสื่อสารและให้ข้อเสนอแนะ ภายใต้ระบบ ALL Perform Plus ที่ช่วยให้พนักงานสามารถพัฒนาตนเองดียิ่งขึ้น โดยในปี 2566 มีพนักงานได้รับการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปีผ่านรูปแบบต่างๆ ดังนี้
| ประเภทการประเมิน | ความถี่ | พนักงานที่ได้รับการประเมิน |
|---|---|---|
| การยึดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายในการทำงาน | รายไตรมาส | |
| การประเมินผลการปฏิบัติงานหลายมิติ | รายไตรมาส |
นอกจากนี้ บริษัทตระหนักดีกว่าในการส่งเสริมและพัฒนาศักยภาพของพนักงานให้ทำงานได้อย่างมีคุณภาพและมีประสิทธิภาพมากที่สุด บริษัทควรจะกำหนดให้มีการชี้แนะแนวทางในการดำเนินงาน รวมทั้งจัดการสนทนาแบบสองทางที่เปิดกว้างสม่ำเสมอ เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายการทำงาน และส่งเสริมการทำงานเป็นทีมที่ช่วยให้งานประสบความสำเร็จมากยิ่งขึ้น ผ่านรูปแบบการปะรเมินผลการปฏิบัติงาน ดังนี้
| ประเภทการประเมิน | ความถี่ | พนักงานที่ได้รับการประเมิน |
|---|---|---|
| การยึดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายในการทำงาน ที่มุ่งเน้นการทำงานร่วมกันเป็นทีมตามความแตกต่างระหว่างบุคล โดยมีการกำหนดเป้าหมายของทีมและถ่ายทอดเป้าหมายไปยังพนักงานในทีมเป็นรายบุคล ในการร่วมกำหนดเป้าหมายและความรับผิดชอบของแต่ละบุคคลเพื่อตอบสนองเป้าหมายของทีมอย่างชัดเจน ผ่านระบบ ALL Perform | รายไตรมาส | |
| การประเมินผลการปฏิบัติงานหลายมิติ โดยพนักงานและหัวหน้างานจะหารือเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานและวางแผนการเติบโตในสายอาชีพ เกี่ยวกับสิ่งที่ทำได้ดี สิ่งที่ควรปรับปรุง รวมถึงเรื่องใหม่ๆ ที่ควรเริ่มดำเนินการและเรื่องควรหยุดดำเนินการ เพื่อขับเคลื่อนผลสำเร็จของทีมผลสำเร็จของธุรกิจและการเติบโตในสายอาชีพของพนักงาน | ต่อเนื่อง |
ทั้งนี้ บริษัทมีการปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานให้เป็นไปตามมาตรฐานทั้งกลุ่ม ซีพี ออลล์ ภายใต้ระบบ ALL Perform โดยการรวบรวมการบริหารผลงานและการประเมินผลที่มีอยู่หลากหลายรูปแบบให้มาอยู่บนระบบเดียวกัน ได้แก่ การประเมินผลงานประจำไตรมาส การประเมินทดลองงาน การประเมินครบปี และการประเมินศักยภาพในรูปแบบ 360 องศา ซึ่งจะทำให้พนักงานทุกกลุ่มสามารถเข้าถึงการประเมินต่างๆ ได้ง่ายขึ้นด้วย
การประเมินความผูกพันของพนักงาน
ซีพี ออลล์ ตระหนักว่าพนักงานที่มีความสุขในการทำงานและมีความผูกพันต่อองค์กร เป็นพลังสำคัญในการสร้างความแตกต่าง และร่วมขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความสำเร็จและเติบโตอย่างยั่งยืน
บริษัทจึงให้ความสำคัญต่อความคิดเห็นและข้อเสนอแนะของพนักงานทุกคน โดยให้พนักงานมีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็นผ่านแบบสำรวจความผูกพัน ความพึงพอใจ และความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน เพื่อวัดการมีส่วนร่วมของพนักงานในการร่วมขับเคลื่อนองค์กร และระบุจุดที่องค์กรจำเป็นต้องปรับปรุง ด้วยคำถามจำนวน 37 คำถาม ในรูปแบบคำถามปลายปิด และปลายเปิดเพื่อสะท้อนปัจจัยความพึงพอใจครอบคลุมมิติต่างๆ ดังนี้
ความพึงพอใจในงาน
--- ตัวอย่างคำถาม ---
"ฉันได้ทำงานที่ตรงกับความสามารถและประสบการณ์ของฉัน"
"ฉันรู้สึกภาคภูมิใจในความสำเร็จของงานที่ทำ"
เป้าหมายของพนักงาน
--- ตัวอย่างคำถาม ---
"การกำหนดทิศทางในอนาคตของผู้บริหารระดับสูง ทำให้ฉันรู้สึกกระตือรือร้น และอยากมีส่วนร่วมต่อความสำเร็จของบริษัท"
ความสุข
--- ตัวอย่างคำถาม ---
"ฉันมีความสุขที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของบริษัทนี้"
ในปี 2566 บริษัทสำรวจความผูกพันของพนักงานและวิเคราะห์ผลการสำรวจโดย บริษัท โดสเทค จำกัด พร้อมทั้งนำผลลัพธ์มาเปรียบเทียบกับปี 2565 เพื่อได้ทราบถึงโครงการต่างๆ ที่บริษัททำได้ดีและโครงการที่ต้องพัฒนาเพิ่มเติม เพื่อตอบสนองความต้องการของพนักงาน โดยนำมากำหนดกลยุทธ์และทบทวนแนวทางยกระดับความผูกพันร่วมกับผู้บริหารระดับสูง ตัวแทนคณะทำงานความผูกพันแต่ละสายงาน เพื่อให้เกิดการมีส่วนร่วมของพนักงานทั่วทั้งองค์กร ทำให้องค์กรสามารถบรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้
แนวทางยกระดับความผูกพันของพนักงาน
แต่งตั้งคณะทำงานสร้างความผูกพัน CP ALL Group
HRBP ร่วมกับตัวแทนพื้นที่วิเคราะห์และทำ PDCA เพื่อยกระดับความผูกพัน โดยยึดตามลำดับความเร่งด่วนของ Key Improvement
สำรวจความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กร
รายงานผลความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กร
โดยสร้างการมีส่วนร่วมกับผู้บริหารระดับสายงานในการดำเนินการ เพื่อยกระดับความผูกพันของพนักงาน ดังนี้
มอบหมายผู้บริหารที่มีความเข้าใจและสามารถสื่อสารสร้างพลังให้กับผู้บริหารท่านอื่นๆ ร่วมสร้างความผูกพันด้วยกิจกรรมที่เหมาะสม
ติดตามความคืบหน้าตามแผนการสร้างความผูกพันอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้คำแนะนำในการยกระดับความผูกพัน
สร้างบรรยากาศให้ผู้บริหารและพนักงานทุกคนปฏิบัติต่อกันตามวัฒนธรรมองค์กร Harmony (5-7-11) อันส่งผลต่อความสุขและความสำเร็จในการทำงานร่วมกัน
นอกจากนี้ ซีพี ออลล์ ให้ความสำคัญในการศึกษาปัจจัยต่าง ๆ ที่จะนำมาซึ่งภาวะความเครียดของพนักงาน ผลการศึกษาดังกล่าวจะช่วยให้บริษัทสามารถจัดการกับข้อกังวลต่าง ๆ ของพนักงานได้ดียิ่งขึ้น ทำให้พนักงานมีความสุขในการทำงาน รักและผูกพันกับองค์กรเพิ่มขึ้น โดยได้ดำเนินโครงการ “วัดความสุขและความเครียด” โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อประเมินระดับความเครียด ระบุหาสาเหตุของความเครียด เพื่อหาแนวทางในการลดความเครียดของพนักงาน สร้างขวัญกำลังใจและเพิ่มความสุขในการทำงาน ตามปรัชญาองค์กร “เราปรารถนารอยยิ้มจากลูกค้า ด้วยทีมงานที่มีความสุข” ด้วยข้อคำถามในรูปแบบคำถามปลายปิด และปลายเปิดเพื่อสะท้อนปัจจัยที่ทำให้พนักงานเกิดภาวะเครียด ดังนี้
ระดับความสุข
--- ตัวอย่างคำถาม ---
"คุณมีความสุขมากน้อยในระดับใด"
ระดับความเครียด
--- ตัวอย่างคำถาม ---
"คุณมีความสุขมากน้อยในระดับใด"
ปัจจัยที่ทำให้เกิดความเครียด
--- ตัวอย่างคำถาม ---
"คุณรู้สึกเครียดเกี่ยวกับอะไรมากที่สุด
- ด้านงาน
- ด้านปัญหาส่วนตัว (เงิน ครอบครัว สุขภาพ ปัญหาอื่นๆ โปรดระบุ)"
บริษัทนำผลสรุปที่ได้จากการเก็บรวบรวมข้อมูลมาวิเคราะห์ ระบุจุดแข็ง จุดอ่อน และโอกาสในการปรับปรุงการมีส่วนร่วมของพนักงานในองค์กร นำไปสู่การกำหนดกลยุทธ์ วางแผนพัฒนาโครงการเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการทำงานของพนักงาน การจัดการความเครียดสำหรับพนักงาน การพัฒนานโยบายด้านการดูแลและรักษาบุคลากร เพื่อดึงดูด รักษา พัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูงให้มีส่วนร่วมนำไปสู่ผลลัพธ์ทางธุรกิจ สามารถเพิ่มผลผลิต เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า และยังช่วยผลักดันให้พนักงานเติบโตและมีความผูกพันต่อองค์กร
กระบวนการวัดระดับความสุข & ความเครียด
โปรแกรมการจูงใจระยะยาว
บริษัทออกแบบโปรแกรมการจูงใจระยะยาวที่มีประสิทธิภาพใน โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อดึงดูดและรักษาพนักงาน ผู้บริหารที่มีความสามารถ และมีผลงานโดดเด่นให้ทำงานกับบริษัทต่อไปในระยะยาว อีกทั้งช่วยให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของบริษัทมากขึ้น รวมถึงสร้างแรงจูงใจและสร้างความมุ่งมั่นในการทำงานเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายระยะยาวของบริษัท โดยบริษัทได้ดำเนินการผ่าน 2 รูปแบบ ดังนี้
โครงการ แผนหลังเกษียณอายุพนักงาน
เพื่อช่วยเหลือพนักงานในกรณีการเลิกจ้าง หรือสนับสนุนการจ้างงานต่อเนื่องหลังจากบุคลากรของบริษัทมีการเกษียณอายุ โดยได้ให้ผลประโยชน์ทางด้านการเงินและสวัสดิการค่ารักษาพยาบาล จัดตั้งชมรมผู้เกษียณอายุ รวมทั้งมีทางเลือกให้กับพนักงานได้สามารถเป็นเจ้าของร้าน 7-Eleven หรือได้รับการว่าจ้างต่อในฐานะที่ปรึกษาของบริษัทในปี 2565 มีพนักงานหลังเกษียณอายุได้รับการว่าจ้างต่อในฐานะที่ปรึกษา จำนวน 7 ราย
ผลลัพธ์และประโยชน์ที่ได้รับ
ผู้เข้าร่วมโครงการ
ผู้ได้รับการจ้างงานต่อเนื่อง
โปรแกรมให้รางวัลและยกย่องชมเชย
เพื่อส่งเสริมความผูกพันของพนักงานและสร้างบรรยากาศความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงาน เพื่อนร่วมงาน และหัวหน้างาน ให้แน่นแฟ้นมากยิ่งขึ้น อาทิ โครงการ Our Way Idol โครงการพนักงานใหม่พบผู้บริหาร (พี่พบน้อง) โครงการอิ่มยกแก๊ง แต็งค์ยกก๊วน โครงการ Happy Survey โครงการจัดทำหอเกียรติยศ (Hall of Fame) เพื่อเชิดชูกบุคลากรที่ไดประกอบคุณงามความดี นอกจากนี้ บริษัทมุ่งดำเนินงานด้านการจัดการเรื่องผลตอบแทนและสวัสดิการของพนักงานให้เหมาะสม ในทุกระดับอย่างต่อเนื่อง พร้อมกับกำหนดนโยบายและปรับเงินเดือนประจำปี เพื่อดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีคุณภาพไว้กับองค์กร ตลอดจนสามารถสร้างความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรได้มากขึ้น
โครงการ Reward & Recognition
เพื่อเป็นการส่งเสริม สนับสนุน ให้พนักงานทำความดี สร้างคุณค่าให้กับตนเองและเป็นผู้สร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้อื่น รวมถึงการทำความดีอื่นๆ ให้เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กรจนกลายเป็นวัฒนธรรมที่ดี เพื่อให้สอดคล้องตามปรัชญาและวัฒนธรรมองค์กร
พิจารณาการให้รางวัลตามโครงการ Reward & Recognition พิจารณาจากผลกระทบเกี่ยวกับชีวิตของคน มูลค่าของทรัพย์สิน หรือคุณค่าทางจิตใจ
| ประเภทการประเมิน | ระดับความดี | ประเภทรางวัล | ||
|---|---|---|---|---|
| เกียรติบัตร | แต้ม All Member | บันทึกประวัติ | ||
| 1 | ต้นบุญ | / | 100,000 แต้ม | / |
| 2 | กิ่งบุญ | / | 50,000 แต้ม | / |
| 3 | ใบบุญ | / | 10,000 แต้ม | / |
และได้รับรางวัลในการทำความดี
(ยกเว้นบริษัท สยามแม็คโคร จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุ่มสยามแม็คโคร)
ตัวอย่างเหตุการณ์ พนักงานทำความดี
พิจารณาพนักงานทำความดี Case 1
07/08/2565 สาขาคลองตาคล้าย (14957), สาขาศิริวรรณ (1731)
พนักงานเข้าช่วยเหลือเหตุมอเตอร์ไซค์ชนกัน โดย“น้องนิว” ชาคริต สุขแสง ผู้ช่วยผู้จัดการร้าน สาขาคลองตาคล้าย , “น้องแพร” กิตติมาพร โลหิตะ ผู้ช่วยผู้จัดการร้าน, “น้องบอล” ธีรภัทร์ อินทรไกร พนักงานประจำร้าน สาขา ศิริวรรณ เลิกงานนั่งกินก๋วยเตี๋ยวอยู่ ตอนนั้นเวเลา 00.50 น. น้องๆ รีบวิ่งเข้าไปช่วยมอเตอร์ไซค์ที่บาดเจ็บแบบไม่ห่วงอะไรเลย น้องเฝ้าตลอด ถามไถ่เป็นห่วงเป็นใยทั้งคนเจ็บและคนที่ถูกชนตลอด และยังพาคนเจ็บขึ้นรถไปโรงพักด้วย นั่งรอจนจบเรื่อง แล้วออกไปกดเงินให้คนเจ็บอีก เรื่องจบประมานตี 3 กว่าๆ และยังอาสาพาคนเจ็บไปส่งที่บ้านเพื่อนที่อยู่แถวๆ ตลาดจิรกานต์
พิจารณาพนักงานทำความดี Case 2
27/02/2565 สาขาลำลูกกาคลอง 7 (8188)
อีกหนึ่งความประทับใจ จากเรื่องราวการทำความดีของน้องพนักงานร้านเซเว่น อีเลฟเว่น สาขา ลำลูกกาคลอง 7 (BE 8188) อ. ลำลูกกา จ. ปทุมธานี เวลาประมาณ 00.35 น. คุณตา ที่อาศัยอยู่ตึกข้างๆ ร้าน เดินเข้ามาขอความช่วยเหลือ ตอนนั้นคุณตา บอกว่าคุณยายอาการไม่ค่อยดี เหมือนหายใจไม่ค่อยออก คุณตากับคุณยายอยู่กันแค่ 2 คน มือถือก็ไม่มีเลยเดินเข้ามาขอให้ช่วยโทรเรียกหน่วยกู้ภัยให้ พอทราบเรื่องตนจึงรีบโทรหาหน่วยกู้ภัยและรีบวิ่งไปดูคุณยายที่ตึก ตอนไปถึงอาการคุณยายไม่ค่อยดี พูดไม่ค่อยได้เพราะหายใจไม่ออก ตนจึงสอบถามอาการกับคุณตาว่าเป็นอะไร เคยตรวจโควิดมั้ย คุณตาบอกว่าเคยตรวจแล้ว และเคยมีอาการแบบนี้มาก่อน ตนจึงรีบวิ่งกลับไปซื้อ ATK ที่ร้าน แล้วนำกลับมาให้คุณยายตรวจเพื่อความแน่ใจ ระหว่างรอหน่วยกู้ภัย ผล ATK ของคุณยายเป็นลบ และพยายามโทรขอคำแนะนำวิธีการดูแลเบื้องต้นกับหน่วยกู้ภัย และพยายามปฐมพยาบาลคุณยาย จนหน่วยกู้ภัยมาถึง ให้ออกซิเจนเบื้องต้นจนอาการดีขึ้น และนำตัวคุณยายไปส่งที่โรงพยาบาลรักษาต่อจนปลอดภัย
ข้อมูลอื่นๆ
| มาตรฐาน GRI | รายการ | หน่วย | 2562 |
2563 |
2564 |
2565 |
||||||||||||
| ชาย | หญิง | รวม | ชาย | หญิง | รวม | ชาย | หญิง | รวม | ชาย | หญิง | รวม | |||||||
| 404-1 | การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน | |||||||||||||||||
| - จำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมและการพัฒนาเฉลี่ย | ชั่วโมง/คน/ปี | 20.51 | 23.84 | 22.18 | 17.35 | 20.47 | 18.91 | 18.25 | 21.96 | 20.11 | 30.03 | 30.29 | 30.20 | |||||
| - จำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมและการพัฒนาเฉลี่ย | ชั่วโมง/FTE | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 31.25 | 32.79 | 32.23 | |||||
| จำแนกตามอายุ | ||||||||||||||||||
| - อายุน้อยกว่า 30 ปี | ชั่วโมง/คน/ปี | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 29.29 | 29.99 | 29.74 | |||||
| ชั่วโมง/FTE | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 30.68 | 32.81 | 32.03 | ||||||
| - อายุ 30-50 ปี | ชั่วโมง/คน/ปี | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 33.33 | 33.97 | 33.71 | |||||
| ชั่วโมง/FTE | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 34.35 | 39.71 | 39.24 | ||||||
| - อายุมากกว่า 50 ปี | ชั่วโมง/คน/ปี | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 35.37 | 35.27 | 35.31 | |||||
| ชั่วโมง/FTE | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 35.99 | 35.67 | 35.79 | ||||||
| จำแนกตามสัญชาติ | ||||||||||||||||||
| - ไทย | ชั่วโมง/คน/ปี | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 30.60 | 30.56 | 30.57 | |||||
| ชั่วโมง/FTE | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 32.03 | 33.19 | 32.77 | ||||||
| - กัมพูชา | ชั่วโมง/คน/ปี | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 11.15 | 11.09 | 11.12 | |||||
| ชั่วโมง/FTE | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 9.78 | 10.50 | 9.92 | ||||||
| - เมียนมาร์ | ชั่วโมง/คน/ปี | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 10.98 | 11.64 | 11.33 | |||||
| ชั่วโมง/FTE | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 9.64 | 10.55 | 10.11 | ||||||
| - อินเดีย | ชั่วโมง/คน/ปี | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 4.13 | 9.00 | 4.51 | |||||
| ชั่วโมง/FTE | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 4.13 | 9.00 | 4.51 | ||||||
| - ออสเตรเลีย | ชั่วโมง/คน/ปี | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 68.50 | 3.50 | 46.83 | |||||
| ชั่วโมง/FTE | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 68.50 | 3.50 | 46.83 | ||||||
| - เกาหลี | ชั่วโมง/คน/ปี | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 9.00 | 0.00 | 9.00 | |||||
| ชั่วโมง/FTE | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 9.00 | 0.00 | 9.00 | ||||||
| - อื่นๆ | ชั่วโมง/คน/ปี | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 25.67 | 0.00 | 25.67 | |||||
| ชั่วโมง/FTE | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 25.67 | 0.00 | 25.67 | ||||||
| จำแนกตามลักษณะการทำงาน | ||||||||||||||||||
| - ปฏิบัติการ (ฝ่ายผลิต ฝ่ายขายที่ร้านสาขาศูนย์จำหน่าย) | ชั่วโมง/คน/ปี | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 27.35 | 26.83 | 26.93 | |||||
| ชั่วโมง/FTE | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 28.44 | 28.18 | 28.22 | ||||||
| - ขนส่ง และกระจายสินค้า | ชั่วโมง/คน/ปี | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 8.05 | 6.81 | 7.57 | |||||
| ชั่วโมง/FTE | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 8.08 | 7.02 | 7.69 | ||||||
| - สำนักงาน | ชั่วโมง/คน/ปี | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 87.54 | 76.70 | 80.36 | |||||
| ชั่วโมง/FTE | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | N/A | 87.86 | 77.49 | 80.95 | ||||||
หมายเหตุ
- N/A หมายถึง ไม่มีข้อมูล หรือไม่สามารถเก็บข้อมูลได้
- การรายงานผลการดำเนินงานความยั่งยืนเป็นไปตามกรอบการรายงานความยั่งยืน GRI Standard version 2016
- ข้อมูลด้านบุคลากรครอบคลุมทุกหน่วยธุรกิจของกลุ่ม ซีพี ออลล์
