บริษัทตระหนักถึงความสำคัญของการพัฒนาศักยภาพของพนักงานทุกระดับ จึงมุ่งพัฒนากระบวนการบริหารจัดการด้านทรัพยากรบุคคลขององค์กร ภายใต้แนวคิด "งานบรรลุผล คนมีความสุข" ตลอดช่วยชีวิตที่ทำงานอยู่กับองค์กร พร้อมทั้งกำหนดกรอบกลยุทธ์การพัฒนาทุนมนุษย์ โดยจัดโปรแกรมสนับสนุนทักษะที่หลากหลายให้แก่พนักงาน ครอบคลุมพนักงานของกลุ่มพันธมิตรทางธุรกิจร้านสาขาประเภทร่วมลงทุน และร้านสาขาที่ได้รับสิทธิช่วงอาณาเขต อาทิ ทักษะด้านวิชาชีพ เรียนรู้วิธีการทำงานแบบใหม่ ทักษะด้านความยั่งยืนองค์กร ทักษะด้านกฎหมายคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล ทักษะด้านการวิเคราะห์ข้อมูล ทักษะด้านดิจิทัล ผ่านกระบวนการเรียนรู้ตามโมเดล 70:20:10 โดย 70 คือ การเรียนรู้ผ่านประสบการณ์จริง เช่น การฝึกปฏิบัติงานจริง การทำโครงการ เป็นต้น 20 คือ การเรียนรู้ผ่านการโค้ชหรือการเป็นพี่เลี้ยง และ 10 คือ การเรียนรู้ผ่านหลักสูตรฝึกอบรมในรูปแบบที่หลากหลาย เช่น การฝึกอบรมเสมือนจริง การเรียนรู้ผ่านสื่อออนไลน์ เป็นต้น รวมถึงการเรียนรู้แบบผสมสานระหว่างการเรียนออนไลน์และการเรียนในห้องเรียนเพื่อพัฒนาทักษะที่จำเป็นในการปฏิบัติงานและเตรียมความพร้อมให้พนักงานสามารถปรับตัวได้ทันท่วงทีหากเกิดสถานการณ์ฉุกเฉินหรือสภาวะวิกฤต ตลอดจนการเปลี่นแปลงในอนาคต ช่วยให้การดำเนินธุรกิจสามารถดำเนินไปได้

กรอบการดำเนินงานพัฒนาทักษะและโอกาสทางอาชีพของบุคลากรอย่างยั่งยืน

บริษัทมองเห็นความสำคัญในการพัฒนาทักษะความรู้ให้แก่บุคลากรภายใจองค์กร จึงส่งเสริมให้ผู้บริหารและพนักงานทุกระดับศึกษาการทำงานรูปแบบใหม่ ผ่านโครงการอบรมให้ความรู้ที่หลากหลาย

โครงสร้างหลักสูตรการเรียนรู้ จำแนกตามกลุ่มลักษณะงาน

ตลอดจนสร้างบรรยากาศในการเรียนรู้เพื่อสนับสนุนให้เกิดการปรับปรุง ยกระดับการทำงาน ก่อให้เกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยในปี 2566 มีการดำเนินการที่สำคัญ ดังนี้

การพัฒนาบุคลากรที่มีศักยภาพสูง

ปัจจัยสำคัญในการพัฒนาประสิทธิภาพและความต่อเนื่องในการดำเนินธุรกิจขององค์กรให้เป็นไปอย่างต่อเนื่อง คือ ศักยภาพของบุคลากรภายในองค์กร บริษัทตระหนักถึงความสำคัญในการพัฒนาศักยภาพบุคลากร จึงกำหนดแนวทางและกระบวนการจัดการและพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูงอย่างต่อเนื่อง ผ่านการประเมินศักยภาพ จัดทำแผนพัฒนาตนเอง และออกแบบโครงการพัฒนาเฉพาะกลุ่ม โดยใช้โมเดลการเรียนรู้และพัฒนา 70:20:10 เพื่อส่งเสริมความก้าวหน้าและลดอุปสรรคต่อการเติบโตในอาชีพ

นอกจากการสอนโดยตรงจากผู้บังคับบัญชาแล้ว บริษัทสนับสนุนให้ผู้บริหารระดับสูงมีส่วนร่วมในการให้คำแนะนำ โดยการสอนผ่านสื่อในรูปแบบต่างๆ เช่น บทความ และวิดีโอ เป็นต้น

การพัฒนาบุคลากรให้พร้อมเปลี่ยนผ่านยุคดิจิทัลแพลตฟอร์ม

การพัฒนาบุคลากรด้านความยั่งยืน

บริษัทมุ่งพัฒนาองค์กรโดยส่งเสริมการสื่อสารและให้ความรู้แก่พนักงานในทุกระดับ เพื่อเตรียมความพร้อมในการเผชิญกับความเสี่ยงและโอกาส และให้การดำเนินธุรกิจเติบโตอย่างมั่นคงและยั่งยืน ในปี 2566 บริษัทได้ดำเนินการให้ความรู้ผ่านระบบ e-Learning พร้อมทั้งจัดสอบวัดระดับความรู้ ความเข้าใจแนวปฏิบัติภายหลังจบการอบรม มีผู้ผ่านการอบรมร้อยละ 100 ของพนักงานทุกระดับ

ชุดความรู้ด้านความยั่งยืนที่สำคัญ ปี 2566

การพัฒนาหลักสูตรแบบองค์รวม

บริษัทส่งเสริมการสร้างความตระหนักให้แก่พนักงานทุกระดับในองค์กร และให้ความสำคัญในเรื่องการพัฒนาชีวิตแบบองค์รวม รวมถึงทัศนคติในการเสริมสร้างสุขภาวะกาย ใจ ให้สมดุลตลอดช่วงชีวิตที่ทำงานอยู่กับองค์กร ผ่านกรอบแนวคิด CPALL Holistic Development Model ที่มุ่งเน้นให้พนักงานสร้างความสมดุลในชีวิตของตนเองแบบองค์รวม เช่น สุขภาวะด้านร่างกาย ด้านจิตใจ ด้านสัมพันธภาพทางสังคม ด้านจิตวิญญาณ ด้านการเงิน และด้านการสร้างอาชีพ เป็นต้น

ในปี 2566 ดำเนินการพัฒนาหลักสูตรแบบองค์รวม เพื่อเสริมสร้างทักษะการใช้ชีวิตในแต่ละมิติแบบองค์รวมได้อย่างสมดุล ให้ความรู้ สร้างแรงจูงใจในการทำงานของพนักงาน รวมทั้งปลูกฝังทัศนคติในเชิงบวกและเทคนิคการสร้างความสุข การออกแบบและพัฒนาชีวิต ผ่านหลักสูตรการอบรมต่างๆ อย่างต่อเนื่อง อาทิ หลักสูตรสร้างงาน สร้างอาชี หลักสูตร Happy Money & Happy Life หลักสูตรอิคิไก บ่มเพาะเมล็ดพันธุ์แห่งความสุขและคุณค่าของชีวิต

พร้อมกันนี้ บริษัทมองเห็นความสำคัญในการดูแลและเตรียมความพร้อมให้แก่พนักงาน ก่อนเกษียณอายุ ผ่านการจัดอบรมหลักสูตรที่ให้ความรู้ที่เกี่ยวข้องและจำเป็นสำหรับพนักงานแต่ชะช่วงวัย เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานได้รับการปลูกฝังทัศนคติในการเตรียมความพร้อมก่อนที่จะเกษียณไปจากองค์กร ตลอดจนสามารถปรับตัว ปรับใจใช้ชีวิตในสังคมได้อย่างมีความสุขเป็นปกติเมื่อเกษียณออกไปจากองค์กร อาทิ หลักสูตรออกแบบชีวิตวัยเกษียณ

ผลลัพธ์และประโยชน์ต่อพนักงาน

การประเมินผลการปฏิบัติงาน

บริษัทมีเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงานทั้งในเชิงคุณภาพอย่างเป็นระบบภายใต้มาตรฐานเดียวกัน เพื่อให้การประเมินผลสำเร็จขององค์กรแบบภาพรวมเป็นไปในทิศทางเดียวกัน รวมทั้งสามารถนำไปใช้ปรับปรุงรูปแบบการบริหารงานของพนักงานในทุกระดับ ทำให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ตลอดจนใช้เป็นช่องทางในการสื่อสารและให้ข้อเสนอแนะ ภายใต้ระบบ ALL Perform Plus ที่ช่วยให้พนักงานสามารถพัฒนาตนเองดียิ่งขึ้น โดยในปี 2566 มีพนักงานได้รับการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปีผ่านรูปแบบต่างๆ ดังนี้

นอกจากนี้ บริษัทตระหนักดีกว่าในการส่งเสริมและพัฒนาศักยภาพของพนักงานให้ทำงานได้อย่างมีคุณภาพและมีประสิทธิภาพมากที่สุด บริษัทควรจะกำหนดให้มีการชี้แนะแนวทางในการดำเนินงาน รวมทั้งจัดการสนทนาแบบสองทางที่เปิดกว้างสม่ำเสมอ เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายการทำงาน และส่งเสริมการทำงานเป็นทีมที่ช่วยให้งานประสบความสำเร็จมากยิ่งขึ้น ผ่านรูปแบบการปะรเมินผลการปฏิบัติงาน ดังนี้

ทั้งนี้ บริษัทมีการปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานให้เป็นไปตามมาตรฐานทั้งกลุ่ม ซีพี ออลล์ ภายใต้ระบบ ALL Perform โดยการรวบรวมการบริหารผลงานและการประเมินผลที่มีอยู่หลากหลายรูปแบบให้มาอยู่บนระบบเดียวกัน ได้แก่ การประเมินผลงานประจำไตรมาส การประเมินทดลองงาน การประเมินครบปี และการประเมินศักยภาพในรูปแบบ 360 องศา ซึ่งจะทำให้พนักงานทุกกลุ่มสามารถเข้าถึงการประเมินต่างๆ ได้ง่ายขึ้นด้วย

การประเมินความผูกพันของพนักงาน

ซีพี ออลล์ ตระหนักว่าพนักงานที่มีความสุขในการทำงานและมีความผูกพันต่อองค์กร เป็นพลังสำคัญในการสร้างความแตกต่าง และร่วมขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความสำเร็จและเติบโตอย่างยั่งยืน

บริษัทจึงให้ความสำคัญต่อความคิดเห็นและข้อเสนอแนะของพนักงานทุกคน โดยให้พนักงานมีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็นผ่านแบบสำรวจความผูกพัน ความพึงพอใจ และความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน เพื่อวัดการมีส่วนร่วมของพนักงานในการร่วมขับเคลื่อนองค์กร และระบุจุดที่องค์กรจำเป็นต้องปรับปรุง ด้วยคำถามจำนวน 37 คำถาม ในรูปแบบคำถามปลายปิด และปลายเปิดเพื่อสะท้อนปัจจัยความพึงพอใจครอบคลุมมิติต่างๆ ดังนี้

ในปี 2566 บริษัทสำรวจความผูกพันของพนักงานและวิเคราะห์ผลการสำรวจโดย บริษัท โดสเทค จำกัด พร้อมทั้งนำผลลัพธ์มาเปรียบเทียบกับปี 2565 เพื่อได้ทราบถึงโครงการต่างๆ ที่บริษัททำได้ดีและโครงการที่ต้องพัฒนาเพิ่มเติม เพื่อตอบสนองความต้องการของพนักงาน โดยนำมากำหนดกลยุทธ์และทบทวนแนวทางยกระดับความผูกพันร่วมกับผู้บริหารระดับสูง ตัวแทนคณะทำงานความผูกพันแต่ละสายงาน เพื่อให้เกิดการมีส่วนร่วมของพนักงานทั่วทั้งองค์กร ทำให้องค์กรสามารถบรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้

แนวทางยกระดับความผูกพันของพนักงาน

โดยสร้างการมีส่วนร่วมกับผู้บริหารระดับสายงานในการดำเนินการ เพื่อยกระดับความผูกพันของพนักงาน ดังนี้

นอกจากนี้  ซีพี ออลล์  ให้ความสำคัญในการศึกษาปัจจัยต่าง ๆ ที่จะนำมาซึ่งภาวะความเครียดของพนักงาน ผลการศึกษาดังกล่าวจะช่วยให้บริษัทสามารถจัดการกับข้อกังวลต่าง ๆ ของพนักงานได้ดียิ่งขึ้น  ทำให้พนักงานมีความสุขในการทำงาน รักและผูกพันกับองค์กรเพิ่มขึ้น  โดยได้ดำเนินโครงการ  “วัดความสุขและความเครียด” โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อประเมินระดับความเครียด ระบุหาสาเหตุของความเครียด เพื่อหาแนวทางในการลดความเครียดของพนักงาน  สร้างขวัญกำลังใจและเพิ่มความสุขในการทำงาน  ตามปรัชญาองค์กร “เราปรารถนารอยยิ้มจากลูกค้า ด้วยทีมงานที่มีความสุข” ด้วยข้อคำถามในรูปแบบคำถามปลายปิด และปลายเปิดเพื่อสะท้อนปัจจัยที่ทำให้พนักงานเกิดภาวะเครียด ดังนี้

บริษัทนำผลสรุปที่ได้จากการเก็บรวบรวมข้อมูลมาวิเคราะห์  ระบุจุดแข็ง จุดอ่อน และโอกาสในการปรับปรุงการมีส่วนร่วมของพนักงานในองค์กร  นำไปสู่การกำหนดกลยุทธ์ วางแผนพัฒนาโครงการเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการทำงานของพนักงาน การจัดการความเครียดสำหรับพนักงาน การพัฒนานโยบายด้านการดูแลและรักษาบุคลากร เพื่อดึงดูด รักษา พัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูงให้มีส่วนร่วมนำไปสู่ผลลัพธ์ทางธุรกิจ สามารถเพิ่มผลผลิต เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า และยังช่วยผลักดันให้พนักงานเติบโตและมีความผูกพันต่อองค์กร

กระบวนการวัดระดับความสุข & ความเครียด

โปรแกรมการจูงใจระยะยาว

บริษัทออกแบบโปรแกรมการจูงใจระยะยาวที่มีประสิทธิภาพใน โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อดึงดูดและรักษาพนักงาน ผู้บริหารที่มีความสามารถ และมีผลงานโดดเด่นให้ทำงานกับบริษัทต่อไปในระยะยาว อีกทั้งช่วยให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของบริษัทมากขึ้น รวมถึงสร้างแรงจูงใจและสร้างความมุ่งมั่นในการทำงานเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายระยะยาวของบริษัท โดยบริษัทได้ดำเนินการผ่าน 2 รูปแบบ ดังนี้

โครงการ แผนหลังเกษียณอายุพนักงาน

เพื่อช่วยเหลือพนักงานในกรณีการเลิกจ้าง หรือสนับสนุนการจ้างงานต่อเนื่องหลังจากบุคลากรของบริษัทมีการเกษียณอายุ โดยได้ให้ผลประโยชน์ทางด้านการเงินและสวัสดิการค่ารักษาพยาบาล จัดตั้งชมรมผู้เกษียณอายุ รวมทั้งมีทางเลือกให้กับพนักงานได้สามารถเป็นเจ้าของร้าน 7-Eleven หรือได้รับการว่าจ้างต่อในฐานะที่ปรึกษาของบริษัทในปี 2565 มีพนักงานหลังเกษียณอายุได้รับการว่าจ้างต่อในฐานะที่ปรึกษา จำนวน 7 ราย

ผลลัพธ์และประโยชน์ที่ได้รับ